撰文 | 马馨蕊编辑 | 张 铎
上海、江苏的奥乐齐已经挤满了人，浙江消费者还在催问：什么时候轮到我们？
精打细算的中产家庭采买生鲜日用品，疲惫的打工人下班冲向熟食烘焙区，买菜遛弯的大爷大妈也成了回头客。
一夜之间，被戏称为"穷鬼超市"的硬折扣店成了零售圈的显学，它装得下普通人的小日子，也塞满了巨头的野心。
#01
江浙沪争抢奥乐齐对上海消费者来说，奥乐齐已经是家门口的日常。但一走出上海，这家超市被江苏各地消费者逛成了热门景区。
苏州首店门口，铁马围起长长的排队通道，告示牌写着"预计排队 1 小时"，有人等了两个半小时才进店。无锡首店原定早上八点营业，顾客提前挤满商场，只好提前一小时开门。
南京首批四家门店同时开业，巧刻广场店里人挤人，补货推车根本进不去，店员只能徒手搬货，江北印象汇店开业当天销售额突破 138 万元，直接冲到全国第一。
隔壁浙江的消费者望眼欲穿。有杭州消费者干脆坐上一个小时左右的高铁，跑去上海或苏州"扫货"，再拎着大包小包回家。
被抢购的，却不是什么稀缺商品。
悠白鲜奶、现烤吐司、碱水贝果、小份鲜肉，再加上护手霜、厨房纸和面膜，几乎都是普通家庭购物车里的熟面孔，却被反复写进"必买清单"，在同事群、小红书和朋友之间来回流传。奥乐齐成了值得专门研究的购物目的地。
44 岁的李姐，就是被同事发来的采购清单吸引过去的。
第一次走进奥乐齐，她觉得地方不大，东西也不算丰富。逛过几次才发现，"不够丰富"恰恰省事：牛奶不用在七八个品牌之间反复比较，鲜肉和蔬菜的分量刚好够一家人吃，结账时也不用研究满减、优惠券和会员价。
对李姐这样的企业中层来说，平时工作忙，周末要陪孩子，一次家庭采购既要考虑配料表，也要兼顾每个人的口味。买瓶酸奶，像做一次市场调研。
买多了还容易浪费。以前从会员店拎回家的贝果，吃到第三个，全家集体失去兴趣；大包装酸奶还剩半盒，保质期已经进入倒计时。
网上有人吐槽："有钱人买最贵的，穷人买最便宜的，只有中产最累，要花时间挑最对的。"在奥乐齐，李姐发现，买对东西不必再花那么多时间。
她依然会去山姆采购聚餐食材和大件日用品，也会用盒马解决临时配送。但那些不需要一次囤半个月、又不能随便对付的日常采购，越来越多地交给了奥乐齐。
林林每天被工作耗得精疲力尽，下班不想开火，外卖越点越贵，奥乐齐刚好开在回家路上。她进店直奔烘焙和熟食区，顺手再带些零食。打工人的比价本能让她发现，有些自有品牌商品居然比零食量贩店和拼多多还要便宜。
图 | 奥乐齐现烤烘焙
26 岁的策划小夏则把逛奥乐齐当成线下"开盲盒"。肉桂卷、巴斯克蛋糕、LACURA 面膜，凡是小红书上刷到过的，她都想试一试。购物车里一半装着日常口粮，另一半是"贵妇平替"和社交平台素材。
61 岁的独居老人陈叔最初只是饭后遛弯路过，后来成了常客。小份生鲜刚好够一顿，熟食加热就能吃，不必囤货，也省去洗菜做饭的麻烦。
奥乐齐显然清楚，自己抢的是谁的购物车。下班赶时间的年轻人、讲究效率的中产家庭和精打细算的本地老人，看中的其实是同一件事：不愿意为品牌溢价买单，也不想用粗糙的低价商品对付生活。
价格、品质和分量都刚刚好，是奥乐齐打动这批消费者的关键。但说起来简单，做起来却是另一回事。
#02
卖得便宜，奥乐齐先改造了自己刚进入中国时，奥乐齐给出的答案，和现在并不一样。
2017 年，它先通过线上渠道试水中国市场。2019 年在上海开出线下门店时，整体定位更接近精品超市，强调德国背景、进口商品和精致的购物体验。
也就是说，那时候的奥乐齐，更像一家希望被中产认可的进口超市，而不是一家要替中产省钱的社区折扣店。
问题在于，上海并不缺进口商品，也不缺装修漂亮的精品超市。需要大包装和会员体验，消费者可以去山姆；需要生鲜和即时配送，有盒马；需要进口零食和精致生活方式，市场上也早有不少选择。
只靠"德国超市"这块招牌，奥乐齐很难找到足够鲜明的位置。
真正的变化发生在 2023 年前后。奥乐齐开始强调"好品质，够低价"，推出"超值"系列，并逐步把经营重心从进口商品转向本土供应链和家庭日常消费。开始琢磨另一个问题：中国消费者究竟需要一家怎样的超市？
上海市第七次全国人口普查数据显示，上海平均家庭户规模为 2.32 人。三口之家、年轻夫妻和独居人群越来越常见，传统大包装虽然摊薄了单价，却也增加了浪费。
奥乐齐因此调整部分商品规格，例如把鲜奶包装缩小到更适合小家庭的容量。肉类、水果和熟食也提供小份选择，让消费者不用为了"买得划算"承担额外的储存压力。
而真正把价格压下来的，是以大卖场不同的产品与成本结构。
首先是自有品牌。根据奥乐齐中国公开披露的信息，其自有品牌销售占比已经超过 90%。货架上的大量商品，奥乐齐制定产品规格、包装、品质标准和价格，再交给头部品牌供应商生产。少了部分品牌推广费用和中间流通环节，价格被压下去。
其次，是精简商品数量。传统大卖场习惯把同一类商品铺满货架，让消费者在不同品牌、价格和口味之间反复比较。奥乐齐则把门店商品数量控制在约 2000 个以内，每个品类只保留少数选择。原本分散给十个品牌的销量，集中到两三个商品上，工厂可以获得更稳定的订单，超市也能争取更有优势的采购价格。
供应链也变得更本土。公开资料显示，奥乐齐中国本土供应商占比超过 80%。牛奶、鲜肉、蔬菜和烘焙产品，更多依靠国内供应链完成生产和配送，而不是为了维持"德国超市"的形象，增加不必要的进口成本。
最后，是门店运营效率。奥乐齐的门店通常不设置太多细分岗位。员工需要兼顾收银、补货和烘焙等工作，商品也尽量通过整箱陈列减少整理时间。部分烘焙和熟食产品由工厂完成前期加工，再通过冷链配送到门店，由员工进行最后的加热或烘烤。
但成本压得再低，奥乐齐也不可能依靠每一件商品都微利维持经营。它的货架实际上分成了两种角色。牛奶、纸巾、吐司等高频商品负责建立价格印象，让消费者觉得"这里确实便宜"。烘焙、熟食和即食产品，则承担更高的利润任务。
过去的奥乐齐，试图靠进口商品和精致形象打动中国消费者。现在的奥乐齐，则用本土供应链、自有品牌、小份包装和门店效率，争取更多家庭的日常购物车。
图 | 奥乐齐日用品
#03
盒马和快乐猴，都来抢食硬折扣
硬折扣并不是近几年才冒出来的新概念。早十年国内零售行业就在研究奥乐齐、Lidl 这类欧洲折扣超市，不少企业尝试缩减 SKU、简化门店装修、布局自有品牌，但大多停留在小范围试点，没能发展成为行业主流。
奥乐齐用几年时间把这个模式在本土跑通，如今盒马和美团显然不打算给它太多独占市场的时间。
2025 年 8 月 29 日，美团旗下快乐猴在杭州开出首店。同一天，盒马旗下平价社区超市盒马 NB 正式更名为"超盒算 NB "。两家门店相距约 800 米。
硬折扣超市的竞争，从门店开业那天起就已经贴脸展开。
超盒算 NB 将目标用户定义为"务实家庭"，即理性消费、重视性价比的人群，并以周边做饭人口规模作为选址的重要依据。
门店运营强调"去除一切冗余"，围绕一日三餐持续提供"优质且不贵"的商品。自有品牌商品占比已接近 60%。与此同时，保留了不少与成熟品牌联名或定制的特供商品，避免货盘过度"白牌化"，在低价和信任之间留出缓冲。
这种思路和奥乐齐有相似之处，但盒马也同样重视开店速度。2025 年 11 月，超盒算 NB 开放加盟，首批覆盖上海、杭州、嘉兴和湖州等地。直营门店之外，加盟商的资金、点位和本地经营能力，也被纳入扩张体系。
到 2026 年 8 月，据公开报道，超盒算 NB 门店数量已经超过 500 家。
图 | 超盒算 NB 北京首店的现烤烘焙
美团也在加速进入这个市场。据《商业观察家》统计，美团旗下的自营硬折扣社区超市业务快乐猴，目前共进入 13 座城市，开出了 58 家门店，年内有望冲上百店连锁规模。其门店目前全部布局在华北、华南、华东中国经济最发达的三大区域市场。
美团 CEO 王兴表示，快乐猴定位为社区超市，主打极致性价比。通过高自有品牌占比、精简 SKU 及较小店面，降低运营成本，满足对价格敏感用户的需求，与小象超市形成错位竞争，具有高潜力。
不过，快乐猴目前仍处在商品体系和门店模型的打磨阶段。行业媒体估算，其自有品牌占比约为四成，低于奥乐齐和超盒算 NB。
相比之下，奥乐齐的扩张节奏依然偏慢。
2025 年 4 月，它才从上海进入江苏，在苏州和无锡开出门店。到 2026 年 3 月，中国门店数量突破 100 家，并提出全年新增超过 50 家门店的计划。浙江市场也已经进入布局范围，杭州相关门店预计在 2026 年底开业。
硬折扣店向全国扩张是大势所趋。眼下各家都在抢点位、抢流量，门店数量不断走高。
一方面，现在折扣店的模式已经基本验证，盈利状况相对可观，另一方面，消费者更加注重控制消费支出，注重购物的性价比。而在生产端，由于行业产能过剩，工厂也有动力在现有产品之外，压缩成本和折扣店合作。
欧洲等成熟市场中，这一业态占据社会消费品零售额超过 20%，但中国的硬折扣不会简单照搬欧洲。电商、会员店和即时零售已经分走大量需求，消费者也很少只在一家超市完成全部采购。
奥乐齐、盒马和快乐猴争夺的，不是绝对忠诚的顾客，而是家庭购物清单里更多的份额。开店数量只能说明谁抢得更快，复购率、商品周转、生鲜损耗和单店利润，才决定谁能留得更久。
低价可以把人吸引进门，却不能自动变成一门长久生意。
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